Veel platter dan bij Incentro worden de organisatiestructuren niet. Helemaal zonder managers werken wordt lastig, vertelt Paul Baan, director van Incentro. “Maar we hebben zo min mogelijk tussenlagen in onze organisatie. Het uiteindelijke werk gebeurt door de consultants, maar het is voor hen niet zo interessant om zich bezig te houden met zaken als inkoop en contractonderhandelingen. Daarvoor hebben wij nog managers in dienst, maar zij werken ondersteunend aan de consultants en niet andersom.”

Incentro heeft geen stafafdelingen. “Dat betekent dat onze medewerkers veel zelf moeten ‘regelen’. Die vrijheid krijgen ze bij ons ook. Dit jaar hebben we hen zelfs de loonruimte voor 2015 laten bepalen. Eng? Nee hoor, helemaal niet. We hebben natuurlijk ervaring met het uit handen geven van de controle. Hoe meer vertrouwen we onze medewerkers geven, hoe meer verantwoordelijkheid we ervoor terugkrijgen. Uiteindelijk kwamen onze medewerkers op dezelfde loonruimte uit als wij zelf waarschijnlijk hadden bepaald. Ze gaan zorgvuldig met hun verantwoordelijkheden om en nemen op basis daarvan goede besluiten.”

Spannend

Waar ruimte voor initiatief toe kan leiden, illustreert het voorbeeld van de twee consultants van Incentro die in Turkije voor zichzelf wilden beginnen. “Toen hebben wij gezegd: als wij jullie daar nou eens bij helpen? Jullie hoeven niet alles vanaf de grond op te bouwen en jullie worden mede-eigenaar van de zaak. Dat voelde heel spannend, want daarmee mochten zij bijvoorbeeld ook hun eigen salaris bepalen. Maar als je erop vertrouwt dat het twee mensen zijn die een droom hebben, namelijk een goedlopend bedrijf, dan kun je er vanuit gaan dat ze zichzelf geen salaris zullen geven waarmee ze de hele tent leegtrekken. Inmiddels is het een goedlopend bedrijf”, aldus Baan.

Outsourcen

Werken op basis van vertrouwen en eigen initiatief van medewerkers klinkt leuk. Maar zijn er ook keerzijden? “Ja, net als ieder model heeft ook het onze voor- en nadelen. Soms klinkt toch de roep door om bepaalde staftaken in een aparte afdeling te beleggen, bijvoorbeeld de financiële processen. We hebben veel geoutsourcet naar een externe boekhouder en accountant, maar we moeten uiteraard wel de administratie aanleveren. Ook vergen sommige processen veel afstemming, bijvoorbeeld marketing. Daarvoor huren we dan ook een externe partner in.”

Excelleren

De hamvraag is natuurlijk: kan iedere organisatie op deze manier werken? “Die vraag krijg ik vaker, maar hij is lastig te beantwoorden. Onze cultuur is het belangrijkste dat we hebben. Die komt voort uit een filosofie. Onze mensen zijn autonoom en nemen initiatief. Onze klanten kiezen daar bewust voor. Maar er zijn ook veel mensen die liever ergens werken waar hen wordt verteld wat ze moeten doen. Daar is niets mis mee. Waar het uiteindelijk om gaat is dat mensen gelukkig worden van hun werk. Want alleen dan kunnen ze excelleren.”

Zelfsturende teams

Binnen de overheid is de manager voorlopig nog wel even gemeengoed. Wel wordt zowel centraal als decentraal geëxperimenteerd met het schrappen van managementlagen en het invoeren van zelfsturing. Een goed voorbeeld daarvan is de gemeente Hollands Kroon: in 2018 moet heel de organisatie uit zelfsturende teams bestaan. Anja van der Horst, directeur Bedrijfsvoering, vertelde vorig jaar in AO magazine hoe dat eruit gaat zien. “De teams nemen zelf de volledige verantwoordelijkheid voor diensten, producten en proces. Dus ook voor hun eigen budget en voor de resultaten die ze behalen. De organisatie en de directie zijn er om dit te faciliteren. Het uitgangspunt is resultaatgericht werken. We monitoren of de teamdoelstellingen gehaald worden, maar het team bepaalt wat het wanneer doet en met welke middelen. Veel organisaties en gemeenten kijken sceptisch naar ons. Maar toen we de plannen aan de medewerkers presenteerden, zei 90% van de medewerkers: dat is eigenlijk heel logisch. Ook wel eng, maar we groeien er organisch naar toe.”

Delen: